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在2008年9月的《哈佛商业评论》上，有一篇名为《How Pixar Fosters Collective Creativity》 的文章，署名为 Ed Catmull（上图中最右侧）。对 Pixar 稍有关注的人都会了解，他是 Pixar 的创始人。在 Pixar 这家公司里，乔布斯是对外谈判的主角（他最大的功绩包括说服迪斯尼和 Pixar 合作投资电脑动画电影，谈好分成比例，以及让 Pixar 早早上市，或者，也包括2年前把 Pixar 卖给迪斯尼），约翰·拉赛特（John Lasseter，上图中左侧穿蓝色花衬衫者）是动画创作的核心，而技术出身的 Ed Catmull，则是公司的父亲形象：他温和的性格让 Pixar 没有沾染太多乔布斯的基因XD 这篇文章中，作者不吝惜地将公司内很多运转有效的机制和盘托出。不过，说实话，文章实在太长，文 字也过于平实，或许是 Pixar 的动画生涯中讲过的最不幽默的一段故事。但是它还是很有价值：它证明了，一些人相信温和平等的管理风格、民主的创意发生机制，可以生产出一流的产品（它最 好的对比，就是那家以咬掉一口的水果做标志的公司，后者以集权的自上而下的管理方法和同样一流的产品著称）。 在我们的邀请下，木遥君 以三个晚上的时间，将本文译出。文章实在太长，如果其中有何差错，是本站的校对失格。值得说的是，按照常规，这篇文章也会出现在不久之后出版的《商业评 论》中文版上，我们之所以还是选择将本文译出，是考虑到本站的绝大多数读者可能不会花费80元去购买一本杂志。但这并不意味着我们否定《商业评论》中文版 的价值，我们只是提供另一种选择。 几年前，我曾和一家重要片厂的老板吃过一顿饭，他说他的核心问题不在于寻找一流人才，而是寻找一流创意。从此以后，每当我讲演，我常问听众，他们是 否同意这个看法。回答几乎总是一半一半，这让我很诧异：我彻底反对那位片厂老板。他的想法源于对创造力的一种错误观念，即过分夸大原始创意在创造新产品的 过程中的重要性。而它体现的是对如何在突破性创新同时管理巨大风险这一问题的某种深层次的误解。 说到创造突破性的成果，无论就技术还是艺 术层面来说，Pixar 的记录都是独一无二的。在1990年代早期，我们就已经作为电脑动画领域的业界先锋而广为人知。我们多年的研发积累在1995年《玩具总动员》推出时得以 释放，那是世界上第一部电脑动画片。在接下来的13年里，我们又接连推出了八部电影（《虫虫特工队》，《玩具总动员2》，《怪物电力公司》，《海底总动 员》，《超人总动员》，《汽车总动员》，《料理鼠王》以及《机器人瓦力》），均为轰动一时的作品。和其他电影厂不同，我们从来没想过从外部购买电影创意和 脚本。我们所有的故事、世界背景以及人物都是由我们自己的艺术家群体内部创造出来的。在这些电影的制作过程中，我们不断的扩展着电脑动画技术的疆域，也由 此获得了大量专利。 我没有蠢到预言说我们永远不会搞出一枚臭弹，但是我也不认为我们的成功只是因为运气好。我更愿意相信这应归功于我们对 一系列管理创新人才和风险的原则和做法的坚持。Pixar 是一个真正意义上的集体。我们认为长期的关系很重要，而且我们都同意这个基本的观念：人才难得。管理层的任务不是避免风险，而是建立从失败中复苏的能力。 说真话必须受到保护。我们必须不停的挑战我们心里的预设，寻找会对我们的文化构成伤害的瑕疵。在过去的两年里，我们有了一个机会来检验这些原则和做法可不 可以推广。自2006年 Pixar 同迪斯尼公司合并之后，他们的CEO Bob Iger 请我、首席创意官 [...]
转载文章的版权声明： 版权声明：转载时请以超链接形式标明文章原始出处和作者信息及本声明 http://bearwhisper.blogbus.com/logs/29095777.html 不管你是一个团队的成员还是带头人，如果你对它已经厌倦了，恨不得大家早点儿散伙，不妨赶紧捡起来下面这七种武器。好吧，也许你是一片好心， 希望改变团队目前垂垂危矣的状况，病急乱投医，随便捡起一把枪，却没搞懂枪口冲着哪个方向，再加上擦枪走火，自行了断，也不是不可能。有的武器介绍之后， 还有使用它的进阶技巧。让其成为项目管理、共同协作、职场发展必备之最佳利器。 如果当初猪八戒扔掉钉耙，而是拿起来这些的话，也许他早就回高老庄，跟高翠兰一起，从此过上快乐、幸福的生活了。 武器一：贸然加入陌生人 团队来了新人，不要介绍他给大家认识，不要让大家知道他的技能和长处。人们会根据他的一些细微行为做出自己的判断，而不是先去深入了解他。 要是新人的兴趣癖好跟大家完全相反，那就再好不过了。 进阶技巧： 把两个死对头加入到一个团队中，而且告诉大家他们的技能对于团队来说很重要。这样一来，他们之间的摩擦就会成为加速团队分裂的催化剂。 武器二：限制沟通 别 让大家谈天，这样会增进他们的感情。不断提醒他们“你们还有活要干！”要是能在办公室里面贴上一个“静”，就再好不过。实际上，如果团队分布在不同的地 方， 甚至彼此之间的文化背景都不同，效果就更好了。不到迫不得已，绝不要把一个团队的人安排在一起。不要公布通讯录。让人们的惰性发挥效果，如果想找一个人很 麻烦，他就不会找了。 进阶技巧： 告诉团队时间紧迫，发邮件也是浪费时间。这样人们就不会发送不必要的信息了。 武器三：分清长幼尊卑 最佳的装备给最棒的人。最快的电脑、最好的办公室、额外的假期等等等等，只给这些精英人物。当人们看到有人可以享受特权时，嫉妒暗自滋生。基督教的七宗罪，“嫉妒”跻身其中。更美妙的是，一旦这种致命武器在团队中出现，不用人浇灌，敌意就会不断蔓延。 武器四：打人要打脸 每 个人都有自己的弱点，找到它！把人们的弱点公开出来，并且使其个人化。要指名道姓！在表达方式上也要无所不用其极：羞辱，责怪等等，不一而足。传播方式， 可以通过备忘录、邮件、会议上的发言。用红色的大字体可以加强效果。更棒的是，你还可以散布流言。要想让人信服，不妨在流言中加入一些真相，这就更有效 啦。。。 进阶技巧 曾经有一个公司的总裁，向全公司发送了一个备忘录，其中责备了软件团队新产品的种种不足。这种做法太牛掰了！这个总裁也就成了公司的杀手，不久之后，公司成功散伙了。 武器五：限制信息的访问 如 果已经有了项目需求，可以做这样两件事：一是把它藏起来，因为程序员们习惯不看需求了；二是把其中几页拿掉，因为程序员们习惯看模糊不清的需求了。在审核 别人工作的时候，要埋下疑问的种子。比如：“上个月这个功能很重要，不过现在客户可能不需要了。”或者就用简简单单三个字：“你错了。”言简意赅，多好。 进阶技巧 让团队使用全新的、只存在于口头上的流程，而且要用新的技术。也别给他们上课和学习的机会。跟他们说没时间，而且要夸他们聪明。这样的迷魂汤可以给他们以压力，团队士气的崩溃，指日可待啊。 武器六：一山之内放二虎 同 时要切分项目范围，把相关工作分成两部分，给不同的小组。制定竞争性的目标，告诉他们：“我想看看你们谁是更好的程序员。”这种特别的技术可以消除信息的 共享。可能有人不喜欢这种状况，并会因此而离职。那也没关系，别忘了第一种武器。可以中途加入新的陌生人嘛。所以要想在团队甚至是小组之内保持稳定就基本 上是不可能的了。 进阶技巧 给竞争的小组之间分配职责的时候，可以让他们的责任有所重复。这可以确保减少协作的发生。想想政府职能机构的安排设置。相信你一定露出了心领神会的微笑。。 武器七：强制要求加班 人 们会因此而远离他们的朋友、家庭，压力也不断上升。要想让一个人失去工作热情，施加过度的压力是不二之选！当每个人都感觉压力倍增的时候，办公室中就会怒 气满盈、怨气冲天。告诉他们这个项目很重要，告诉他们质量也很重要。他们就会觉得自己必须付出更多的努力和更长的时间来保证项目成功。取消所有的假期。也 许有人会因此而离职，这不是正合你意么？最棒的是，压力会影响质量，作为头目的你就可以找到各种问题，把他们的小辫子攥在自己手里了；你还可以加入专长于 QA的陌生人，或是将团队分成竞争的小组，也就是使用第六种武器。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 上面这七种武器，单独使用就可以发挥很大作用了。如果你要是掌握两种甚至两种以上，wow，恭喜你，你已经成为名副其实的“破坏之王”！ 说明:本文主要部分译自《Amplifyin g Your Effectiveness》中《Maneuvers [...]
